Raison d’être : ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain

1. l’émergence d’un purpose washing, une pratique par laquelle une marque revendique haut et fort un engagement pour une cause sans que cet engagement déclaré ne se traduise réellement dans les faits ;
2. l’exigence paradoxalement accrue de l’opinion vis-à-vis des entreprises qui s’engagent pour une cause – une étude a ainsi récemment démontré que celles qui s’investissent dans une cause philanthropique forte sont ensuite davantage critiquées par les médias lorsqu’elles accordent des salaires jugés excessifs à leurs dirigeants ;
3. le regard finalement assez mesuré des salariés sur la vocation de leur entreprise. Dans une récente étude de l’IFOP et du Philonomist, il apparaît ainsi que les salariés français ne sont que 12 % à estimer que la raison d’être de l’entreprise est de « rendre le monde meilleur ». Pour les personnes interrogées, la mission de l’entreprise reste de « servir ses clients » (pour 35 %) ou de « faire du profit » (34 %). Pour la majorité d’entre elles, faire le bien est davantage du ressort des États.

Alors, doit-on pour autant jeter le bébé avec l’eau du bain et enterrer la raison d’être avec le même empressement que certains l’avait portée aux nues (une étude d’Entreprises et Médias et du BCG expliquait il y a tout juste un an que « deux tiers des grands groupes considéraient la formulation de leur raison d’être comme un enjeu stratégique essentiel »).

Je ne crois pas. La raison d’être dépend finalement de la manière dont les entreprises la conçoivent et de ce qu’elles en font. Quelques règles de bon sens devraient permettre de faire de la raison d’être, au-delà de l’effet de mode, une démarche vertueuse pour l’entreprise… et la société plus généralement.

1. Définir une raison d’être engageante et performative mais précise et « raisonnable »

Lorsqu’elles travaillent à la définition de leur raison d’être, les entreprises se heurtent à un certain nombre de difficultés.

La première réside dans le juste équilibre à trouver entre deux objectifs parfois difficiles à concilier : s’appuyer sur la raison d’être pour engager et transformer et, en même temps, ancrer la raison d’être dans la réalité de l’entreprise (notamment pour ne pas prêter le flanc aux accusations de purpose washing).

Une autre est celle des dirigeants, au moment de formaliser la raison d’être de l’entreprise, à faire des choix (choisir c’est prendre le risque de renoncer), notamment celui des combats (la transition alimentaire pour Carrefour, la mobilité pour Michelin…). Ces difficultés peuvent parfois inciter certains à ne rien dire ; le fameux « Agir chaque jour dans l’intérêt de nos clients et de la société » du Crédit Agricole par exemple. Ou à brasser trop large, à l’image de Faguo, première entreprise à mission dans la mode, qui déclare vouloir « engager notre génération contre le dérèglement climatique ».

Une raison d’être doit au contraire être raisonnable et précise. Une entreprise peut difficilement envisager de sauver la planète, elle peut en revanche certainement, par ses actions business et hors business, avoir un impact positif ciblé et cohérent avec son activité.

2. Connecter la raison d’être à la création de valeur économique

On entend souvent que la raison d’être est la finalité de l’entreprise « au-delà de la recherche du profit ». C’est sans doute juste. Mais cela peut amener à séparer les deux dimensions de l’entreprise : sociétale et environnementale d’un côté et économique de l’autre, alors même que tout l’enjeu est de les réunir – ou plutôt de les articuler en ayant le bon « jeu de jambes », comme le dirait Danone.

La raison d’être peut certes bien souvent constituer un contrepoids à la recherche de performance économique excessive et à tout prix. Certaines entreprises, notamment celles qui ont fait le choix du statut à mission ou de la certification de type B-Corp, doivent parfois renoncer à certaines actions lucratives mais contraires à leur raison d’être. La raison d’être peut également guider les comportements quotidiens en équilibrant recherche de profit et intérêt de l’ensemble des parties prenantes. Boeing se serait sûrement évité bien des soucis sur le 737 Max si tous ses collaborateurs avaient été totalement guidés par la raison d’être de l’entreprise (« Connect, Protect, Explore and Inspire the World through Aerospace Innovation »).

Mais la raison d’être doit aussi, pour fonctionner sur le long terme, réconcilier en profondeur le sociétal, l’environnemental et l’économique : la raison d’être doit permettre à l’entreprise de créer, peut-être différemment, davantage de valeur économique.

3. Lier la raison d’être aux autres dimensions du commun

La raison d’être est désormais au cœur de l’engagement des parties prenantes. Elle donne du sens et constitue, avec les valeurs et le projet opérationnel ou stratégique, un élément central du commun que partagent notamment les collaborateurs de l’entreprise. Mais pour fonctionner pleinement, ces trois ingrédients ne peuvent pas être utilisés séparément. La culture (manière de faire et manière d’être) et la raison d’être doivent être étroitement corrélées. La raison d’être doit servir de driver à la stratégie. La culture constitue un levier essentiel du déploiement de la stratégie.

À l’inverse, en ne pensant pas le commun de manière systémique, les entreprises s’exposent à perdre en crédibilité (raison d’être de surface) et en efficacité.

4. Mettre au moins autant d’intention (et de moyens) à la mise en œuvre qu’à la définition de la raison d’être

Il est assez surprenant de constater que beaucoup d’entreprises qui se lancent dans la définition de la raison d’être, en y mettant beaucoup d’intention et d’énergie, en mobilisant comité de direction et collaborateurs pendant plusieurs semaines, ont en réalité, une fois ce process achevé et la raison d’être formulée, assez peu idée de la manière dont elles vont ensuite l’activer.

« Et maintenant, au fait, on fait quoi ? » est finalement une question qui revient assez souvent.

En réalité, la définition des principaux axes du plan d’activation devrait certainement précéder la recherche d’une raison d’être. Et permettre finalement de renoncer si les entreprises ne s’avèrent pas prêtes à infléchir la stratégie, à équilibrer la place accordée à leurs différentes parties prenantes dans la gouvernance ou encore à intégrer cette raison d’être à différents moments clés de l’expérience salariés.

5. Ne pas en faire d’abord une question de communication

Autres questions qui se posent au moment d’activer la raison d’être : comment la communiquer à l’extérieur ? Comment en faire un motif de fierté, un levier d’attractivité et d’engagement des parties prenantes sans en faire trop et être ensuite accusé de purpose washing ?

Entre les entreprises qui affirment se donner comme principe de ne (presque) pas communiquer en externe, en tout cas au client final (Decathlon), et celles qui font de cette communication un argument marketing (la raison d’être de Carrefour placardée dans sa version « Act for food » sur les vitrines de ses magasins), les réponses apportées à ces questions varient. S’il n’y a sûrement pas de mauvaise réponse, quelques règles s’imposent :

• ajuster l’intensité de sa communication à la profondeur de son plan d’activation ;
• s’appuyer sur un discours de preuves (des histoires réelles plutôt que des grandes promesses et un discours d’intention) ;
• faire preuve de la plus grande sincérité et présenter la transformation et la raison d’être comme un chemin ;
• accompagner cette communication d’un reporting chiffré sur les actions menées pour objectiver au maximum les efforts fournis.