La fin du quanti / quali ?

Encore faut-il comprendre les leviers et les freins à l’engagement de chaque collaborateur et la réalité de la culture d’entreprise à transformer. Pour cela, écouter ce que les collaborateurs ont à raconter sur leur entreprise est primordial. La plupart des entreprises en ont conscience depuis des années. Malheureusement, les dispositifs d’écoute qu’elles mettent en place depuis toujours ne s’avèrent que peu efficaces alors qu’il existe pourtant des alternatives passionnantes à explorer.

Pour simplifier, en la matière, deux méthodes sont le plus souvent employées (et parfois croisées) aujourd’hui.

• La première consiste à demander aux collaborateurs de répondre à des questionnaires plus ou moins sophistiqués et structurés. On peut ranger dans cette catégorie « quantitative » les baromètres annuels de satisfaction ou d’engagement et les pulse surveys qui s’imposent peu à peu.
• La seconde méthode, dite qualitative, consiste à organiser des interviews individuelles ou collectives, le plus souvent menées par des consultants extérieurs.

Malheureusement, aucune de ces deux méthodes ne donne une image conforme à la réalité de ce que les collaborateurs ont en tête. Trop de biais cognitifs (ou pour être précis de biais de réponse) sont à l’œuvre chez les répondants.

Ainsi, parmi les biais identifiés depuis longtemps pour les études quantitatives, on peut citer :

• le biais d’acquiescement (certains répondants ont naturellement tendance à se montrer d’accord avec l’ensemble des hypothèses qui leur sont proposées) ;
• les réponses extrêmes (certains, en fonction de leur humeur ou des messages qu’ils souhaitent faire passer, n’attribuent que des notes de 1 ou de 5 lorsqu’ils sont confrontés à une échelle de Likert) ;
• ou enfin le biais de désirabilité sociale, qui pousse les répondants à ne pas répondre en fonction de leur opinion mais en fonction de ce qu’ils pensent qu’on attend d’eux.

Les mêmes biais sont à l’œuvre dans les études qualitatives, renforcés encore par la médiation de l’intervieweur, qui peut influencer, consciemment ou non, les réponses de l’interviewé et commettre dans bien des cas des erreurs d’interprétation.

Le concept d’études narratives que nous développons chez Angie à partir des méthodologies de notre partenaire Cognitive Edge a justement la vocation de contourner ces biais mais aussi de permettre aux entreprises de disposer d’un matériau précieux pour identifier les leviers de transformation opérationnels à mettre en œuvre.

Les questionnaires sont remplacés dans cette méthode :

• par la remontée au sein de l’entreprise de récits emblématiques à partir de questions posées aux collaborateurs. Un exemple ? « Un ami proche envisage de travailler pour votre entreprise. Racontez-lui une expérience ou un événement emblématique qui lui permettrait de comprendre la culture de votre entreprise » ;
• par la qualification des éléments structurants de ces récits par les répondants eux-mêmes. Chaque histoire est ainsi placée par le répondant lui-même (sans médiation, donc) au sein de différents triangles. Dans l’exemple donné précédemment, on demandera par exemple au répondant de définir dans ce récit quelle a été l’attitude du management, de ses collègues, ou encore la manière dont il a ressenti cette expérience.

Au final, les études narratives permettent de visualiser la répartition des histoires dans chacun des triangles et d’accéder rapidement aux histoires correspondantes pour identifier immédiatement les leviers de transformation à actionner. L’objectif concret des actions de transformation qui seront alors mises en place peut ainsi se résumer en une phrase : « moins d’histoires ici, plus d’histoires là ». Aussi simple que cela.